Liberdade para liderar - resenha crítica

Não existe modelo ideal de liderança

Estamos diante de um novo mundo. A Covid-19 acelerou a chegada de uma nova era de possibilidades e incertezas. Diante disso, o medo é a grande armadilha. É um vilão silencioso que atrapalha nossa evolução. A transformação organizacional não é fácil. Depende de dedicação, ousadia e coragem.

Buscar um novo caminho significa abandonar o antigo. Precisamos desconstruir o que foi colocado na nossa mente e refazê-lo de outro jeito. Só que não existe modelo ideal de liderança. Gestão é uma relação pessoal com cada liderado. Dessa interação, há um processo mutuamente transformador. 

É preciso confiar em si e no outro. O modelo tradicional de definir metas está datado. Os líderes precisam de reinvenção. Os vínculos nas empresas precisam de uma abordagem diferente. O próximo passo só é possível para quem muda a direção. Os padrões dos líderes vem das muitas referências forjadas durante anos, mas pode ser debatido.

O novo líder

O mundo mudou seu giro. A revolução digital nos negócios alterou a sociedade. O líder sempre foi a figura que obtém o melhor que as pessoas podem dar. Só que isso está mudando. As pessoas não são mais só meios pelos quais os gestores alcançam resultados. 

Hoje, elas reivindicam protagonismo. O líder de hoje é flexível. Ele desafia e engaja. Aponta o caminho sem se esquecer das aspirações e desejos das pessoas. Tudo isso, se afinado, melhora os resultados. O gestor é o meio pelo qual o time chega nos resultados, não o contrário. Ele é capaz de perceber como as partes criam o todo.

A gestão tradicional não funciona mais. Ela foi construída para uma realidade do passado. As empresas devem evoluir. Para isso, precisarão desconstruir as estruturas convencionais. As expectativas que criamos sobre as formas de fazer as coisas também devem mudar.

O bom líder é uma demanda profissional

Precisamos repensar a função dos negócios. Eles devem ser orientados para o crescimento das pessoas. A solução está no desenvolvimento profissional para que os resultados da marca também cresçam. É uma reivindicação geral. Também é uma mudança cultural alinhada pelas demandas dos próprios profissionais.

O sonho principal das pessoas não é mais constituir família ou ter casa própria. Hoje, ter um bom emprego, um salário justo e um líder que encoraje seu desenvolvimento se tornaram demandas mais importantes. Os profissionais buscam gestores que lhe ofereçam orientação. Querem parceiros para o crescimento profissional e pessoal.

Com esse tipo de relação, as pessoas se sentem vinculadas à marca. Acreditam fazer parte de um trabalho com significado. Quando o time inteiro não cresce, o mesmo se dá com as empresas. Isso faz com que fechem ou sejam compradas pelos concorrentes. Ver uma profissão como realizadora traz engajamento, o que faz com que a marca se expanda.

O engajamento genuíno

O caos destrói uma estrutura para que outra surja no lugar dela. A princípio, mudanças são difíceis. Mas se usarmos o período de dissolução para criar um novo significado, uma nova ordem surge. É o que dá origem às novas lideranças. Quando as pessoas compartilham uma paixão, encontram uma forma de fazer com que as coisas aconteçam.

Se as pessoas se identificarem com algo, isso se alinha aos seus propósitos individuais. Sentem-se desafiadas para que realizem seu propósito coletivo. É o que traz engajamento genuíno. Nos últimos anos, surgiram vários modelos de gestão. Termos da moda, como “qualidade total”, “flat organization”, “downsizing” e “reengenharia” circularam nas empresas. 

Foram vendidos a preço de ouro pelas consultorias. Só que nenhum vingou. Todos seguiam uma hierarquia de cima para baixo e ignoravam a importância dos funcionários, as pessoas que realmente fazem o processo andar. Seu foco era melhorar processos, não realizar pessoas.

Autonomia quer dizer liberdade

Precisamos de uma liderança que trabalhe pela transformação. Os coadjuvantes se tornaram os coautores principais. Eles assumem a autoria da própria história. Quem liberta também fica livre. A mudança de verdade acontece de baixo para cima. Em essência, autonomia quer dizer liberdade, ou capacidade para fazer escolhas.

As pessoas só são responsáveis quando respondem por suas decisões. Nas empresas, liberdade é uma condição essencial. É o que traz motivação para a busca por soluções criativas, que atendam às cobranças do mercado. A grande falha dos modelos convencionais de gestão é a manutenção da antiga hierarquia.

Os níveis de poder não são revistos. Os processos sempre precisam ser aprovados pela cúpula, o que enfraquece a autonomia dos profissionais. Precisamos mexer no núcleo duro do poder. O papel dos profissionais não é mais abaixo do resto. Elas precisam participar do planejamento, já que são as que o colocarão em prática.

O líder reconhece o potencial de cada membro da equipe

O líder deve redefinir seu papel. Sua função é tornar as pessoas livres, atendendo-as para que tenham um superior que cuide de seu crescimento profissional. O bom gestor reconhece o potencial dos membros da equipe, dando-lhes condições para que cresçam. Isso vai além de capacitá-los.

Significa empoderá-los, promovendo-lhes um bom ambiente. Esse é um elemento básico para que assumam protagonismo. As pessoas se engajam quando se sentem donas da sua própria jornada. A empresa é, acima de tudo, social. Compõe-se de pessoas. Seu propósito é valorizar seus pontos fortes. 

É, na verdade, a única coisa que uma marca pode fazer. Se trabalhar bem o potencial das pessoas, todo o resto se resolve. O líder só serve para cuidar dos profissionais. O resto é feito por eles. A missão de um gestor é o empoderamento. Ele existe para desenvolver o potencial dos outros.

Os funcionários sabem ser adultos

Já passamos da metade do microbook e o autor conta que empoderar os profissionais não faz com que a empresa perca sua liderança. Em vez disso, coloca os líderes na posição em que deveriam estar. A autonomia depende de um senso de responsabilidade compartilhada. Os funcionários sabem ser adultos. 

São capazes de fazer escolhas e assumir a responsabilidade por elas. É o conceito de “autogestão”. Alguns líderes reclamam que os millennials são difíceis de gerenciar. Isso é verdade. Eles cresceram no mundo da internet e aprenderam a associar as contribuições de alguém com sua reputação. A posição é um detalhe.

Por isso, não aceitam nada que não seja a autogestão. Parte do problema ficou clara com a Covid-19. A sociedade correu para se adaptar. Só que crises também podem significar oportunidades. Devemos começar tudo de novo, desconstruindo o que aprendemos até então. É preciso olhar para o novo cenário e redefinir paradigmas.

O líder caminha atrás da equipe

Cuidar das pessoas é o foco dos gestores. É o que aprimora os processos. Pessoas melhores criam empresas melhores. Os resultados são fruto disso. O problema não é colocar ideias novas em prática, mas eliminar as antigas. Hoje, o líder caminha atrás da equipe, não à frente.

Ele oferece o suporte para que o trabalho dê certo. A ideia de controle deixou de existir, dando espaço à autogestão. Sabemos que um líder é bom quando as pessoas mal lembram que ele existe. Isso significa que ele foi capaz de empoderar os profissionais e fazer com que se sintam protagonistas.

Sua influência se dará pelo esforço de:

• fazer com que a missão da empresa vire o propósito de cada um;
• compartilhar a visão como um alvo em comum;
• transformar os valores em princípios que norteiam o comportamento dos profissionais;
• prover um conjunto de instruções poderoso que se torne o instrumento para as ações.

Só os adaptáveis sobrevivem

Nem sempre um ambiente de mudanças é ruim. Para as empresas capazes de se transformar, é algo bom. A vantagem fica para as marcas que abandonam as linhas do organograma e focam em agir. Os líderes orientam a direção e oferecem condições às equipes para que elas se responsabilizem pelos resultados.

Para isso, os líderes precisam se manter atentos às tendências e à concorrência. As empresas devem agir como organismos vivos, respondendo aos desafios rapidamente. As marcas que têm esse traço são as “organizações adaptativas”. Seu destaque é a agilidade e a flexibilidade. Isso se dá por confiarem o poder de decisão aos funcionários.

Só os adaptáveis sobrevivem. As empresas que triunfam não são as mais fortes, mas as com maior capacidade de reagir às mudanças. Precisamos esquecer a visão taylorista e apostar em empresas que usam todo o potencial das pessoas. É hora de criar um mundo novo dentro das empresas.

O fracasso é um ingrediente para se chegar ao sucesso

A marca é uma organização adaptativa. Isso dá origem à ideia de “empresa-aprendiz”. Significa ter disposição para assimilar as mudanças do mercado e crescer com elas. A tecnologia de informação tem um papel importante aqui. É um veículo de transmissão de conhecimento. Deve-se aproveitá-la, usando-a para capturar e refinar informações.

A empresa é um todo integrado, no qual a capacidade de adaptação se dá pela capacidade de aprender coletivamente. Para incentivar as mudanças, precisamos permitir o erro. O fracasso é um ingrediente para se chegar ao sucesso. O taylorismo se baseava na lógica de comando e controle. Ele dependia da supervisão de líderes.

Só que ele está datado. Precisamos de estruturas autônomas e fluidas. Os elementos básicos da cultura empresarial são guias. É o papel da missão e da visão. O sistema de gestão define o fio condutor para gerar resultados. Os elementos da cultura são o que permite às empresas orientar as equipes.

Os quatro pilares da nova organização

Para se reinventar, a empresa precisa trabalhar em quatro pilares:

1. Cultura organizacional. A missão, a visão e os valores não são itens mutáveis Esqueça o culto ao passado. Troque-o por referências flexíveis. Reforce a ideia de empresa-aprendiz.
2. Estrutura. Invista em times autogeridos. Esqueça o modelo hierárquico convencional. Não há autoridade infalível de cima para baixo. Todos os membros têm autoridade na sua área de especialização.
3. Pessoas. Busque profissionais flexíveis, que façam sentido ao que a empresa está tentando se tornar. Eles precisam de respostas ágeis e bom repertório, para lidar com alterações e desafios. Escolha pessoas que buscam um propósito no trabalho.
4. Liderança. O novo líder persegue os resultados, mas não é obcecado pelos meios para alcançá-los. Ele deixa que os profissionais se encarreguem disso. Seu papel é contribuir com as equipes, definindo prioridades e ajudando quando elas estiverem com dificuldades. Tem um papel consultivo.

Os quatro Ps motivadores

Para encorajar os profissionais, todo trabalho precisa conter:

1. Propósito. Deve estar dentro de valores que façam sentido e impactar o mundo. 
2. Projeto. É importante que tenha algum desafio. O ideal é tirar o profissional de sua zona de conforto. Precisa de objetivos claros. Sua contribuição deve fazer diferença.
3. Prazer. Deve ser algo que traga aprendizagem. As pessoas precisam sentir que é algo realizador financeiramente e pessoalmente.
4. Pertencer. Os membros da equipe precisam participar de um grupo e se sentir incluídos.

Um exemplo ilustrativo desse último ponto é a criação de startups, quando jovens se reúnem para realizar um sonho e materializar sua ideia. O projeto é orientado pelo mesmo propósito na busca pela felicidade. 

Não há hierarquia ou competição. São só pessoas unidas em busca de um ideal. O líder não é uma atribuição abstrata, mas a pessoa que defende a melhor ideia. Não há espaço para orgulho bobo.

Notas finais

Liberdade para liderar enfatiza um método de gestão com base na autonomia dos funcionários. Nesse modelo, os gestores têm um papel consultivo. Eles servem para dar apoio e fazer com que os funcionários cresçam. 

Dica do 12min

Em “Responsabilidade extrema”, Jocko Willink e Leif Babin mostram um método de gestão inspirado nos Navy Seals. Eles seguem um estilo diferente do de João de Lima, priorizando o papel e a responsabilidade do líder. Confira no 12 min!